近年來，北京、東北、福建、廣東等地不斷傳來了超級(jí)賣場(chǎng)競(jìng)相倒閉的消息，在這些消息的背后，數(shù)百家、數(shù)百家的供貨商（在本文中，如未特別標(biāo)明，供貨商主指分銷商環(huán)節(jié)）望著手中難以兌現(xiàn)的空頭支票欲哭無淚。與此同時(shí)，超級(jí)賣場(chǎng)吃人的“黑洞”也開始大白于天下，以前懵懂的人開始明白，原來超級(jí)賣場(chǎng)的發(fā)展和擴(kuò)張更多的是建立在對(duì)廣大供貨商的非分要求上。
“買的沒有賣的精”不再適合于供貨商和超級(jí)賣場(chǎng)的關(guān)系，廣大的供貨商在與超級(jí)賣場(chǎng)的角力中，處在了倍受關(guān)注的弱勢(shì)地位。媒體、行業(yè)主管部門紛紛參與了進(jìn)來，開始對(duì)超級(jí)賣場(chǎng)進(jìn)行了史無前例的批判。但是，可以肯定的是，社會(huì)各界對(duì)超級(jí)賣場(chǎng)的申討，不足以使供貨商和超級(jí)賣場(chǎng)較好的回到公平、誠(chéng)信、盟約的商業(yè)規(guī)則上。因?yàn)椋呀?jīng)遺棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的中國(guó)商業(yè)，既然已經(jīng)駛到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快車道上，就要按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)（或者說更具中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)）的規(guī)律辦事。也就是說，供貨商要想改變自己在超級(jí)賣場(chǎng)面前的弱勢(shì)地位，要想使雙方的力量變得均衡起來，最關(guān)鍵的是要靠供貨商自己的努力。
在被誠(chéng)信傷得太深的眾多供貨商中，已經(jīng)有一些開始覺醒和先行。如與超級(jí)賣場(chǎng)形成對(duì)撼之勢(shì)的山西商業(yè)聯(lián)合會(huì)（供貨商組織）的成形，并已經(jīng)開始發(fā)揮其影響力；如南昌手中握有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、完達(dá)山等近200個(gè)知名品牌供貨權(quán)的25家供貨商，面對(duì)南昌百貨的非分要求，拍案而起。
但這樣就能使雙方的力量變得盡量持久的均衡嗎？就足以改變目前往超級(jí)賣場(chǎng)方向一邊倒的商業(yè)規(guī)則嗎？就能促使供貨商和超級(jí)賣場(chǎng)走向平等、誠(chéng)信的雙贏境地嗎？
答案顯然是充滿疑問的。為了方便廣大供貨商尋找一些盡量可行的出路，接下來就讓我們分析一些超級(jí)賣場(chǎng)猖獗、供貨商身處弱勢(shì)地位的主要原因，以從中發(fā)現(xiàn)一些可乘之機(jī)。
供貨商VS超級(jí)賣場(chǎng)
在供貨商的銷售鏈中，終端賣場(chǎng)環(huán)節(jié)可以說是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)樵摥h(huán)節(jié)直面消費(fèi)者，意味著市場(chǎng)份額和顧客擁有量，是一個(gè)在產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品之后，商品再轉(zhuǎn)化為貨幣的環(huán)節(jié)。而誰(shuí)擁有了盡量多數(shù)的消費(fèi)者資源，誰(shuí)就擁有了更多的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)及市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，尤其是價(jià)格上的主導(dǎo)權(quán)。這就是進(jìn)超級(jí)賣場(chǎng)要交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、堆頭費(fèi)、折扣費(fèi)等等各種費(fèi)用的主要成立原因。
再加上，將超級(jí)賣場(chǎng)置于所有的終端賣場(chǎng)中，其相對(duì)數(shù)量的不多，其集約力量的夠大等等，就為超級(jí)賣場(chǎng)贏得了更多“驕橫”的資本。所以，它們有能力、有資格將自己的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供貨商承擔(dān)；所以，它們能夠不斷提高進(jìn)場(chǎng)門檻，能夠把合約當(dāng)成廢紙，能夠在合同之外從供貨商處斂聚更多 “通路利潤(rùn)”及其沉淀更多貨款資金。如南昌百貨之所以會(huì)驟然增收入場(chǎng)管理費(fèi)，其在南昌商業(yè)中所占的四成市場(chǎng)份額，便是其所依仗的主要東西。
不過，超級(jí)賣場(chǎng)將手更多的伸向供貨商的腰包，也有其不得已之處。首先，由于超級(jí)賣場(chǎng)們薄利多銷的運(yùn)做特征，及其互相之間以低價(jià)贏取消費(fèi)者及銷量的競(jìng)爭(zhēng)，使得它們?cè)絹碓诫y靠銷售的本職賺到錢，越來越難從消費(fèi)者身上賺到錢。在這種情況下，與其讓自己慘，還不如讓別人慘或?qū)e人拖下水和自己一起慘，就在“情理”之中了。其次，超級(jí)賣場(chǎng)們的擴(kuò)張和發(fā)展，消耗了自己本就不多的自造“血液”，不從供貨商身上沉淀貨款、斂聚更多的“通路利潤(rùn)”，它們又該從何處找到來得更實(shí)際的鈔票呢？
或許正是這些原因的存在，才在2001年造成了超級(jí)賣場(chǎng)們規(guī)模大幅度擴(kuò)張，微薄利潤(rùn)不升反降的局面。有資料顯示，2001年，中國(guó)91家銷售收入超過1億元的超市，公司門店、營(yíng)業(yè)面積、人員等指標(biāo)大幅度上升了45%到58％，但利潤(rùn)率卻僅為1.33％，比2000年下降了0.23個(gè)百分點(diǎn)。
面對(duì)得寸進(jìn)尺的超級(jí)賣場(chǎng)，在多數(shù)情況下，絕大多數(shù)供貨商們還是得將自己的產(chǎn)品送給供貨商捏著，還是不得不眼睜睜的看著自己的貨款被超級(jí)賣場(chǎng)捂著。因?yàn)椋袌?chǎng)上和自己所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品形成競(jìng)爭(zhēng)的類似產(chǎn)品多的是，你不愿意和超級(jí)賣場(chǎng)合作，有的是你的對(duì)手想進(jìn)入超級(jí)賣場(chǎng)；因?yàn)椋诮K端賣場(chǎng)中，超級(jí)賣場(chǎng)盡管為數(shù)不多，但它們往往控制著 大中 城市的大部分商業(yè)份額，也就是說，你做100家普通終端所占據(jù)的市場(chǎng)份額，可能還不上做1家超級(jí)賣場(chǎng)所為自己贏得的市場(chǎng)占有率。
在這場(chǎng)供貨商與超級(jí)賣場(chǎng)的角力中，供貨商似乎永遠(yuǎn)不堪一擊。真的嗎？
供貨商需要的不僅是自強(qiáng)
許多的供貨商都會(huì)崇拜可口可樂這個(gè)品牌，它們看中的可能不是別的，而是因?yàn)榭煽诳蓸纺軌蛳鄬?duì)自己，在大多數(shù)超級(jí)賣場(chǎng)那里享受到不同的“國(guó)民待遇”。能夠做到可口可樂這般具有超強(qiáng)消費(fèi)號(hào)召力的品牌，在全世界都沒有幾個(gè)，況且，這還需要不算短的時(shí)間等等。在這種情況下，所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品多是勢(shì)單力弱品牌的供貨商，要想少挨些傷筋動(dòng)骨甚至是血本無歸的“宰”，就只有自覺而乖巧的謀某其它出路了。
其一，現(xiàn)在，幾乎所有的供貨商都在研究如何與超級(jí)賣場(chǎng)打交道的辦法，如何提高自己的公關(guān)和談判能力。
這沒有錯(cuò)，但再高明的辦法、再不錯(cuò)的能力，也不足以改變自己在超級(jí)賣場(chǎng)面前的地位，都不足以使雙方的力量變得均衡起來。所以，這只能使自己盡量少受些超級(jí)賣場(chǎng)的非分要求，這只是不足以治標(biāo)更不足以治本的非長(zhǎng)久之技，或者說是權(quán)益之計(jì)。
其二，供貨商聯(lián)盟是一條路子，但絕非那么簡(jiǎn)單。
許多的供貨商都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了，業(yè)態(tài)近似的超級(jí)賣場(chǎng)們盡管互相敵對(duì)沒有聯(lián)盟，但它們對(duì)自己所采取的行為，如合同內(nèi)不斷高漲的合作門檻，如合同之外的利益豪奪和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁，如低價(jià)“傾銷”等等，幾乎都已經(jīng)是不約而同的約定俗成。從這個(gè)層面上來說，超級(jí)賣場(chǎng)在對(duì)供貨商的態(tài)度上，又具有不成文的聯(lián)盟性質(zhì)。正是因?yàn)槿绱耍患夜┴浬桃肜@道而行，它需要繞過的不僅是一家超級(jí)賣場(chǎng)，而是所有的超級(jí)賣場(chǎng)力量。在此環(huán)境中，既想借用超級(jí)賣場(chǎng)力量，而又不想“挨宰”的供貨商又豈是超級(jí)賣場(chǎng)們的對(duì)手？
許多的供貨商都已經(jīng)意識(shí)到了：自己在集約貿(mào)易力量面前所遭遇逆境的原因。它們也要在超級(jí)賣場(chǎng)們的對(duì)面，形成另一股足以促成勢(shì)力均衡形成對(duì)撼的盟約力量。正如本文前述，山西的商業(yè)聯(lián)合會(huì)是這樣的聯(lián)盟組織；在南昌百貨事件中，那25家供貨商也是這樣的組織。其中的區(qū)別不過是，一個(gè)是有意識(shí)的、長(zhǎng)久的商業(yè)組織；另一個(gè)則是為應(yīng)付某起事件，而下意識(shí)走到一起形成集約力量、共同克服難題的短期性聯(lián)盟。當(dāng)然，無法排除它們?cè)僮叩揭黄鸬目赡堋?BR>
但是，縱觀這兩起典型的聯(lián)盟，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們都難以從根本上，改變自己與超級(jí)賣場(chǎng)的合作規(guī)則。如，對(duì)意圖長(zhǎng)久的供貨商聯(lián)盟組織而言，由于各個(gè)具體供貨商生存和發(fā)展壓力的不同，而難以保持進(jìn)退的一致性。如果，其中不斷的有成員發(fā)生“背叛”，這個(gè)組織亦難以發(fā)揮其平衡商業(yè)力量的作用。就在南昌百貨面前共進(jìn)退的那25家供貨商聯(lián)盟來說，它們?nèi)绻娴倪x擇了停止供貨和撤貨的作為，就意味著：將會(huì)失去一個(gè)在南昌商業(yè)占4成份額的大賣場(chǎng)進(jìn)行拼搏的絕好機(jī)會(huì)。事實(shí)上，它們最后選擇了與南昌百貨達(dá)成協(xié)商，繼續(xù)與南昌百貨進(jìn)行合作的“諒解備忘錄”。但可以想見的是，得以繼續(xù)合作下去的原因，僅僅是因?yàn)楣┴浬虃儬?zhēng)取到了不支付突增的進(jìn)場(chǎng)管理費(fèi)，這一點(diǎn)點(diǎn)權(quán)益。它們與南昌百貨的合作仍然是雙贏天平傾斜的合作。
供貨商要想使自己與超級(jí)賣場(chǎng)的合作，回到自己夢(mèng)想已久的“伊甸園”，還得為自己增加與超級(jí)賣場(chǎng)進(jìn)行對(duì)話的砝碼，還得想想其它更有力、更可行的辦法。
平衡商業(yè)力量的出路
通過前述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，超級(jí)賣場(chǎng)之所以能夠壓倒供貨商，其一個(gè)非常核心的原因那就是：由于供貨商所面對(duì)的超級(jí)賣場(chǎng)資源的有限性，所面對(duì)的真正講究雙贏商業(yè)規(guī)則的超級(jí)賣場(chǎng)的希缺性，而致使其機(jī)會(huì)成本大于了機(jī)會(huì)收入。對(duì)超級(jí)賣場(chǎng)來講，卻因?yàn)樗鎸?duì)的供貨商及類似產(chǎn)品基數(shù)的龐大性，其機(jī)會(huì)收入通常都遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大于機(jī)會(huì)成本。
但是，假如供貨商能夠從渠道終端資源著手，在中小賣場(chǎng)中精耕細(xì)作，扶持出能夠削減超級(jí)賣場(chǎng)的銷售給自己所帶來的影響，在市場(chǎng)業(yè)績(jī)的產(chǎn)生上能夠抗衡幾個(gè)超級(jí)賣場(chǎng)的力量，那供貨商們的機(jī)會(huì)收入就會(huì)大大增加，就不必過度依賴超級(jí)賣場(chǎng)力量。
從渠道資源著手，培育超級(jí)終端的抗衡力量，弱化超級(jí)賣場(chǎng)影響力，便是供貨商的出路之一。
假如供貨商們能集體抽掉超級(jí)賣場(chǎng)賴以掌握消費(fèi)者資源的核心――豐富的貨品，那超級(jí)賣場(chǎng)就失去了號(hào)召力，就再也無法驕傲起來。這就是供貨商的出路之二，即本文前述的供貨商聯(lián)盟這條路子。
但是，供貨商們擺著好好的超級(jí)賣場(chǎng)不進(jìn)，又拿什么來保證自己的銷售任務(wù)呢？首先，當(dāng)雙方的力量均衡后，變得勢(shì)弱的超級(jí)賣場(chǎng)勢(shì)必會(huì)主動(dòng)站出來要求妥協(xié)，因此，因“冷戰(zhàn)”帶來的銷售影響是不會(huì)長(zhǎng)久的。其次，并不是所有的超級(jí)賣場(chǎng)都需要供貨商這么做，因?yàn)椋坏┯袔讉€(gè)超級(jí)賣場(chǎng)的教訓(xùn)擺在了面前，后面的超級(jí)賣場(chǎng)就會(huì)因?yàn)槠淝败囍b，而變得好處理多了。其三，對(duì)中小賣場(chǎng)的精耕細(xì)作，能夠弱化暫時(shí)性舍棄一部分超級(jí)賣場(chǎng)所帶來的銷售影響。
供貨商憑一條腿走路，是很難走穩(wěn)的。它們要能真正的平衡商業(yè)力量，使自己與超級(jí)賣場(chǎng)的合作回到健康的商業(yè)軌道上來，就最好能在掌控渠道資源和進(jìn)行聯(lián)盟，這兩個(gè)方面齊手共抓。（作者：李政權(quán)）
“買的沒有賣的精”不再適合于供貨商和超級(jí)賣場(chǎng)的關(guān)系，廣大的供貨商在與超級(jí)賣場(chǎng)的角力中，處在了倍受關(guān)注的弱勢(shì)地位。媒體、行業(yè)主管部門紛紛參與了進(jìn)來，開始對(duì)超級(jí)賣場(chǎng)進(jìn)行了史無前例的批判。但是，可以肯定的是，社會(huì)各界對(duì)超級(jí)賣場(chǎng)的申討，不足以使供貨商和超級(jí)賣場(chǎng)較好的回到公平、誠(chéng)信、盟約的商業(yè)規(guī)則上。因?yàn)椋呀?jīng)遺棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的中國(guó)商業(yè)，既然已經(jīng)駛到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快車道上，就要按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)（或者說更具中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)）的規(guī)律辦事。也就是說，供貨商要想改變自己在超級(jí)賣場(chǎng)面前的弱勢(shì)地位，要想使雙方的力量變得均衡起來，最關(guān)鍵的是要靠供貨商自己的努力。
在被誠(chéng)信傷得太深的眾多供貨商中，已經(jīng)有一些開始覺醒和先行。如與超級(jí)賣場(chǎng)形成對(duì)撼之勢(shì)的山西商業(yè)聯(lián)合會(huì)（供貨商組織）的成形，并已經(jīng)開始發(fā)揮其影響力；如南昌手中握有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、完達(dá)山等近200個(gè)知名品牌供貨權(quán)的25家供貨商，面對(duì)南昌百貨的非分要求，拍案而起。
但這樣就能使雙方的力量變得盡量持久的均衡嗎？就足以改變目前往超級(jí)賣場(chǎng)方向一邊倒的商業(yè)規(guī)則嗎？就能促使供貨商和超級(jí)賣場(chǎng)走向平等、誠(chéng)信的雙贏境地嗎？
答案顯然是充滿疑問的。為了方便廣大供貨商尋找一些盡量可行的出路，接下來就讓我們分析一些超級(jí)賣場(chǎng)猖獗、供貨商身處弱勢(shì)地位的主要原因，以從中發(fā)現(xiàn)一些可乘之機(jī)。
供貨商VS超級(jí)賣場(chǎng)
在供貨商的銷售鏈中，終端賣場(chǎng)環(huán)節(jié)可以說是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)樵摥h(huán)節(jié)直面消費(fèi)者，意味著市場(chǎng)份額和顧客擁有量，是一個(gè)在產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品之后，商品再轉(zhuǎn)化為貨幣的環(huán)節(jié)。而誰(shuí)擁有了盡量多數(shù)的消費(fèi)者資源，誰(shuí)就擁有了更多的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)及市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，尤其是價(jià)格上的主導(dǎo)權(quán)。這就是進(jìn)超級(jí)賣場(chǎng)要交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、堆頭費(fèi)、折扣費(fèi)等等各種費(fèi)用的主要成立原因。
再加上，將超級(jí)賣場(chǎng)置于所有的終端賣場(chǎng)中，其相對(duì)數(shù)量的不多，其集約力量的夠大等等，就為超級(jí)賣場(chǎng)贏得了更多“驕橫”的資本。所以，它們有能力、有資格將自己的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供貨商承擔(dān)；所以，它們能夠不斷提高進(jìn)場(chǎng)門檻，能夠把合約當(dāng)成廢紙，能夠在合同之外從供貨商處斂聚更多 “通路利潤(rùn)”及其沉淀更多貨款資金。如南昌百貨之所以會(huì)驟然增收入場(chǎng)管理費(fèi)，其在南昌商業(yè)中所占的四成市場(chǎng)份額，便是其所依仗的主要東西。
不過，超級(jí)賣場(chǎng)將手更多的伸向供貨商的腰包，也有其不得已之處。首先，由于超級(jí)賣場(chǎng)們薄利多銷的運(yùn)做特征，及其互相之間以低價(jià)贏取消費(fèi)者及銷量的競(jìng)爭(zhēng)，使得它們?cè)絹碓诫y靠銷售的本職賺到錢，越來越難從消費(fèi)者身上賺到錢。在這種情況下，與其讓自己慘，還不如讓別人慘或?qū)e人拖下水和自己一起慘，就在“情理”之中了。其次，超級(jí)賣場(chǎng)們的擴(kuò)張和發(fā)展，消耗了自己本就不多的自造“血液”，不從供貨商身上沉淀貨款、斂聚更多的“通路利潤(rùn)”，它們又該從何處找到來得更實(shí)際的鈔票呢？
或許正是這些原因的存在，才在2001年造成了超級(jí)賣場(chǎng)們規(guī)模大幅度擴(kuò)張，微薄利潤(rùn)不升反降的局面。有資料顯示，2001年，中國(guó)91家銷售收入超過1億元的超市，公司門店、營(yíng)業(yè)面積、人員等指標(biāo)大幅度上升了45%到58％，但利潤(rùn)率卻僅為1.33％，比2000年下降了0.23個(gè)百分點(diǎn)。
面對(duì)得寸進(jìn)尺的超級(jí)賣場(chǎng)，在多數(shù)情況下，絕大多數(shù)供貨商們還是得將自己的產(chǎn)品送給供貨商捏著，還是不得不眼睜睜的看著自己的貨款被超級(jí)賣場(chǎng)捂著。因?yàn)椋袌?chǎng)上和自己所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品形成競(jìng)爭(zhēng)的類似產(chǎn)品多的是，你不愿意和超級(jí)賣場(chǎng)合作，有的是你的對(duì)手想進(jìn)入超級(jí)賣場(chǎng)；因?yàn)椋诮K端賣場(chǎng)中，超級(jí)賣場(chǎng)盡管為數(shù)不多，但它們往往控制著 大中 城市的大部分商業(yè)份額，也就是說，你做100家普通終端所占據(jù)的市場(chǎng)份額，可能還不上做1家超級(jí)賣場(chǎng)所為自己贏得的市場(chǎng)占有率。
在這場(chǎng)供貨商與超級(jí)賣場(chǎng)的角力中，供貨商似乎永遠(yuǎn)不堪一擊。真的嗎？
供貨商需要的不僅是自強(qiáng)
許多的供貨商都會(huì)崇拜可口可樂這個(gè)品牌，它們看中的可能不是別的，而是因?yàn)榭煽诳蓸纺軌蛳鄬?duì)自己，在大多數(shù)超級(jí)賣場(chǎng)那里享受到不同的“國(guó)民待遇”。能夠做到可口可樂這般具有超強(qiáng)消費(fèi)號(hào)召力的品牌，在全世界都沒有幾個(gè)，況且，這還需要不算短的時(shí)間等等。在這種情況下，所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品多是勢(shì)單力弱品牌的供貨商，要想少挨些傷筋動(dòng)骨甚至是血本無歸的“宰”，就只有自覺而乖巧的謀某其它出路了。
其一，現(xiàn)在，幾乎所有的供貨商都在研究如何與超級(jí)賣場(chǎng)打交道的辦法，如何提高自己的公關(guān)和談判能力。
這沒有錯(cuò)，但再高明的辦法、再不錯(cuò)的能力，也不足以改變自己在超級(jí)賣場(chǎng)面前的地位，都不足以使雙方的力量變得均衡起來。所以，這只能使自己盡量少受些超級(jí)賣場(chǎng)的非分要求，這只是不足以治標(biāo)更不足以治本的非長(zhǎng)久之技，或者說是權(quán)益之計(jì)。
其二，供貨商聯(lián)盟是一條路子，但絕非那么簡(jiǎn)單。
許多的供貨商都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了，業(yè)態(tài)近似的超級(jí)賣場(chǎng)們盡管互相敵對(duì)沒有聯(lián)盟，但它們對(duì)自己所采取的行為，如合同內(nèi)不斷高漲的合作門檻，如合同之外的利益豪奪和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁，如低價(jià)“傾銷”等等，幾乎都已經(jīng)是不約而同的約定俗成。從這個(gè)層面上來說，超級(jí)賣場(chǎng)在對(duì)供貨商的態(tài)度上，又具有不成文的聯(lián)盟性質(zhì)。正是因?yàn)槿绱耍患夜┴浬桃肜@道而行，它需要繞過的不僅是一家超級(jí)賣場(chǎng)，而是所有的超級(jí)賣場(chǎng)力量。在此環(huán)境中，既想借用超級(jí)賣場(chǎng)力量，而又不想“挨宰”的供貨商又豈是超級(jí)賣場(chǎng)們的對(duì)手？
許多的供貨商都已經(jīng)意識(shí)到了：自己在集約貿(mào)易力量面前所遭遇逆境的原因。它們也要在超級(jí)賣場(chǎng)們的對(duì)面，形成另一股足以促成勢(shì)力均衡形成對(duì)撼的盟約力量。正如本文前述，山西的商業(yè)聯(lián)合會(huì)是這樣的聯(lián)盟組織；在南昌百貨事件中，那25家供貨商也是這樣的組織。其中的區(qū)別不過是，一個(gè)是有意識(shí)的、長(zhǎng)久的商業(yè)組織；另一個(gè)則是為應(yīng)付某起事件，而下意識(shí)走到一起形成集約力量、共同克服難題的短期性聯(lián)盟。當(dāng)然，無法排除它們?cè)僮叩揭黄鸬目赡堋?BR>
但是，縱觀這兩起典型的聯(lián)盟，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們都難以從根本上，改變自己與超級(jí)賣場(chǎng)的合作規(guī)則。如，對(duì)意圖長(zhǎng)久的供貨商聯(lián)盟組織而言，由于各個(gè)具體供貨商生存和發(fā)展壓力的不同，而難以保持進(jìn)退的一致性。如果，其中不斷的有成員發(fā)生“背叛”，這個(gè)組織亦難以發(fā)揮其平衡商業(yè)力量的作用。就在南昌百貨面前共進(jìn)退的那25家供貨商聯(lián)盟來說，它們?nèi)绻娴倪x擇了停止供貨和撤貨的作為，就意味著：將會(huì)失去一個(gè)在南昌商業(yè)占4成份額的大賣場(chǎng)進(jìn)行拼搏的絕好機(jī)會(huì)。事實(shí)上，它們最后選擇了與南昌百貨達(dá)成協(xié)商，繼續(xù)與南昌百貨進(jìn)行合作的“諒解備忘錄”。但可以想見的是，得以繼續(xù)合作下去的原因，僅僅是因?yàn)楣┴浬虃儬?zhēng)取到了不支付突增的進(jìn)場(chǎng)管理費(fèi)，這一點(diǎn)點(diǎn)權(quán)益。它們與南昌百貨的合作仍然是雙贏天平傾斜的合作。
供貨商要想使自己與超級(jí)賣場(chǎng)的合作，回到自己夢(mèng)想已久的“伊甸園”，還得為自己增加與超級(jí)賣場(chǎng)進(jìn)行對(duì)話的砝碼，還得想想其它更有力、更可行的辦法。
平衡商業(yè)力量的出路
通過前述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，超級(jí)賣場(chǎng)之所以能夠壓倒供貨商，其一個(gè)非常核心的原因那就是：由于供貨商所面對(duì)的超級(jí)賣場(chǎng)資源的有限性，所面對(duì)的真正講究雙贏商業(yè)規(guī)則的超級(jí)賣場(chǎng)的希缺性，而致使其機(jī)會(huì)成本大于了機(jī)會(huì)收入。對(duì)超級(jí)賣場(chǎng)來講，卻因?yàn)樗鎸?duì)的供貨商及類似產(chǎn)品基數(shù)的龐大性，其機(jī)會(huì)收入通常都遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大于機(jī)會(huì)成本。
但是，假如供貨商能夠從渠道終端資源著手，在中小賣場(chǎng)中精耕細(xì)作，扶持出能夠削減超級(jí)賣場(chǎng)的銷售給自己所帶來的影響，在市場(chǎng)業(yè)績(jī)的產(chǎn)生上能夠抗衡幾個(gè)超級(jí)賣場(chǎng)的力量，那供貨商們的機(jī)會(huì)收入就會(huì)大大增加，就不必過度依賴超級(jí)賣場(chǎng)力量。
從渠道資源著手，培育超級(jí)終端的抗衡力量，弱化超級(jí)賣場(chǎng)影響力，便是供貨商的出路之一。
假如供貨商們能集體抽掉超級(jí)賣場(chǎng)賴以掌握消費(fèi)者資源的核心――豐富的貨品，那超級(jí)賣場(chǎng)就失去了號(hào)召力，就再也無法驕傲起來。這就是供貨商的出路之二，即本文前述的供貨商聯(lián)盟這條路子。
但是，供貨商們擺著好好的超級(jí)賣場(chǎng)不進(jìn)，又拿什么來保證自己的銷售任務(wù)呢？首先，當(dāng)雙方的力量均衡后，變得勢(shì)弱的超級(jí)賣場(chǎng)勢(shì)必會(huì)主動(dòng)站出來要求妥協(xié)，因此，因“冷戰(zhàn)”帶來的銷售影響是不會(huì)長(zhǎng)久的。其次，并不是所有的超級(jí)賣場(chǎng)都需要供貨商這么做，因?yàn)椋坏┯袔讉€(gè)超級(jí)賣場(chǎng)的教訓(xùn)擺在了面前，后面的超級(jí)賣場(chǎng)就會(huì)因?yàn)槠淝败囍b，而變得好處理多了。其三，對(duì)中小賣場(chǎng)的精耕細(xì)作，能夠弱化暫時(shí)性舍棄一部分超級(jí)賣場(chǎng)所帶來的銷售影響。
供貨商憑一條腿走路，是很難走穩(wěn)的。它們要能真正的平衡商業(yè)力量，使自己與超級(jí)賣場(chǎng)的合作回到健康的商業(yè)軌道上來，就最好能在掌控渠道資源和進(jìn)行聯(lián)盟，這兩個(gè)方面齊手共抓。（作者：李政權(quán)）
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本文來源： 供貨商的出路
