當今的食品、飲料行業(yè)，商超是其主要的銷售場所。據(jù)統(tǒng)計，食品行業(yè)中70%的銷售額來自于各種類型的大賣場、商業(yè)超市和便利連鎖店，街邊的傳統(tǒng)小店只是食品銷售場所的一個補充（尤其是在一線城市，這種通路形態(tài)最為明顯）。
因此，越來越集中的現(xiàn)代KA流通超市已經(jīng)緊緊鎖住了消費者的眼球。在此種競爭業(yè)態(tài)現(xiàn)狀下，一些中、小型食品生產(chǎn)企業(yè)（還未有直營商超的能力與資源）如何與當?shù)?經(jīng)銷商 共同分工協(xié)作，去進入商超，并制定有效的商超運作策略與銷售，是作為中小型食品廠商十分關(guān)心的話題。
話題1 ：如何選擇當?shù)睾线m的 經(jīng)銷商 進行合作？
食品生產(chǎn)企業(yè)要想與 經(jīng)銷商 達到良好的合作效果，在前期選擇 經(jīng)銷商 的目標和條件方面應(yīng)該有清晰的方向。最好的結(jié)合整體便是強強聯(lián)合，但這是最理想的設(shè)定。最底限的合作方式是強弱互補。
經(jīng)銷商 也是一個多樣化的商家群體，其自身的能力與資源的配置與其在市場中的定位與角色有很大的關(guān)系。比如，有些 經(jīng)銷商 在配送、物流方面顯得很有優(yōu)勢，而在市場營銷與商超終端運作方面并不精通；而有的 經(jīng)銷商 除了相應(yīng)的硬件條件非常有優(yōu)勢外，對于當?shù)厥袌龅倪\作、消費需求的把握和終端的掌控力度非常強。因此，食品生產(chǎn)企業(yè)要結(jié)合自身的資源配置及操作市場的能力有目的地選擇可以相互互補的 經(jīng)銷商 類型，才能更好地服務(wù)于商超前端的作業(yè)。
但對于一些有著非常強有力產(chǎn)品的食品廠商而言，初期選擇一些網(wǎng)絡(luò)較多、實力較強，并精通于當?shù)厥袌霾僮鞯?經(jīng)銷商 ，對于初期產(chǎn)品的快速鋪貨與上架具有非常大的幫助。本文就以中、小型食品生產(chǎn)企業(yè)如何與 經(jīng)銷商 在服務(wù)于商超的過程中展開合作進行探討。
話題2 ：食品廠家與 經(jīng)銷商 開展合作的基礎(chǔ)
在進入商超系統(tǒng)作業(yè)之前，應(yīng)規(guī)定好廠家與商家的權(quán)利、義務(wù)及各自的分工合作職責。尤基是針對規(guī)范性與系統(tǒng)性兼具的商超作業(yè)系統(tǒng)，更是以經(jīng)銷合同之外的附加協(xié)議進行規(guī)范與厘清。對于經(jīng)營上萬種單品的商超系統(tǒng)而言，體系化、科學(xué)化的運營是對 經(jīng)銷商 對接的一種考驗與規(guī)范。
例如：因為 經(jīng)銷商 的責任所導(dǎo)致的貨品上柜不及時而導(dǎo)致商超的罰款，理應(yīng)由 經(jīng)銷商 進行支付。但因為在廠商合約中沒有具體體現(xiàn)，也就成了廠商之間長期糾結(jié)的問題。
另外，對于現(xiàn)在收費名目繁多的商超系統(tǒng)，廠家還可以在費用支持與資金周轉(zhuǎn)方面對商家進行支持和扶持，以便解決 經(jīng)銷商 的資金周轉(zhuǎn)問題，以便爭取到更大的銷售出貨。
例如，筆者所服務(wù)的一家食品生產(chǎn)廠家，因產(chǎn)品月銷售與備貨均要求數(shù)量較多，所以 經(jīng)銷商 所覆蓋的商超系統(tǒng)門店越多， 經(jīng)銷商 在后期的資金周轉(zhuǎn)就越容易出現(xiàn)大的缺口。而 經(jīng)銷商 與廠家已經(jīng)合作多年，彼此雙方均產(chǎn)生了一定的信任，因此，廠家為其提供了周轉(zhuǎn)資金，更改了以往商超、廠家與商家的結(jié)算方式，在沒有資金結(jié)算風險的情況下，使其銷售業(yè)務(wù)進展得頗為順利。
話題3 ：廠家如何協(xié)助 經(jīng)銷商 打開商超的大門？
作為食品生產(chǎn)廠家，如果在有能力的條件下，盡量去直接與商超系統(tǒng)進行大盤合同的
談判，以便于充分利用廠商的資源取得準入條件的優(yōu)勢與費用成本的降低，從而提高產(chǎn)品總體的銷售毛利。
再者，不少商超系統(tǒng)，如沃爾瑪、大潤發(fā)等外資零售系統(tǒng)，已經(jīng)越來越傾向于直接與廠家對接談判，以爭取到更低的價格。總體大盤合同的集中化無論從費用支出、銷售扣點與結(jié)款的周期、選擇商超單店銷售額度的高低（即進入一些優(yōu)質(zhì)的門店），均為 經(jīng)銷商 進入商超提供了優(yōu)惠的條件，不僅鋪平了前期的道路，掃清進入的門檻，在利用廠商的資源爭得更多優(yōu)勢條件方面，也能夠起到作用。
與之相反，如果企業(yè)任由單獨的、弱小的 經(jīng)銷商 直接進入談判，不僅增加了整個產(chǎn)品供應(yīng)鏈條上的成本，同時也不能有效利用廠家的資源。
再有，廠家應(yīng)根據(jù)不同的商超性質(zhì)以及商超所在不同的位置制定不同的產(chǎn)品組合策略，以協(xié)助 經(jīng)銷商 在對商超系統(tǒng)采購人員的提案中，以強有力的產(chǎn)品組合爭取到供價優(yōu)勢。這其中的產(chǎn)品組合得益于廠家對產(chǎn)品的熟悉與理解度，能夠洞察不同商超性質(zhì)中消費者的不同需求，如大賣場、便利店因消費人群的不同、消費層次的多樣性，預(yù)示著不同商超需要陳列不同的產(chǎn)品組合，以迎合消費者的需求。
那么，該怎么樣來進行產(chǎn)品的組合呢？以下建議，無論是廠家或 經(jīng)銷商 ，都是可以考慮的方法：
1、打造不可替代的產(chǎn)品優(yōu)勢。現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展日益加快，市場也日益透明，這樣的優(yōu)勢越來越難打造，但食品生產(chǎn)廠家還是要在品類創(chuàng)新、獨特賣點塑造及包裝層面下足功夫。即跳躍競爭對手的束縛，爭取到明顯的優(yōu)勢與亮點。而作為 經(jīng)銷商 ，也可以利用一些相關(guān)的信息途徑，例如，在糖酒會上去發(fā)現(xiàn)一些非常有市場潛力的產(chǎn)品，然后進行區(qū)域買斷經(jīng)營，快速形成獨家優(yōu)勢。
2、把握消費需求的變化。很多時候，很多 經(jīng)銷商 認為把握需求、開發(fā)產(chǎn)品是廠家的事情。其實，對于當?shù)氐漠a(chǎn)品需求和市場理解， 經(jīng)銷商 往往比生產(chǎn)商有更深的洞察力。如果有心的 經(jīng)銷商 能夠進行角色的轉(zhuǎn)變，由純粹被動的供貨商變?yōu)橐粋€懂得市場需求、洞察消費者需求的企業(yè)，引導(dǎo)商超的產(chǎn)品潮流，進而將此信息反饋給廠家進行開發(fā)，往往會取得很好的效果，進而取得更好的銷售額。同時， 經(jīng)銷商 還是聯(lián)系商超與生產(chǎn)廠家新產(chǎn)品開發(fā)的一個紐帶，對此，商超系統(tǒng)是非常歡迎的，這樣做，也會更加穩(wěn)固廠商與商超的關(guān)系。
3、具有攻心力的產(chǎn)品組合真正能夠營造賣場人氣氛圍，給商超帶來大的客流。所謂人氣就是客流量，只有大的客流量才可能帶來消費的可能；作為商超系統(tǒng)，其希望的場面便是供應(yīng)商的產(chǎn)品能夠給其帶來更多的客流量，不僅僅是重復(fù)購買此產(chǎn)品，同時也為其他的產(chǎn)品帶來商機。
因此，廠家與 經(jīng)銷商 在商超銷售的產(chǎn)品組合策略中，一定要涵蓋攻市場、賺人氣、掙賣氣三個層次的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品組合，方能全方位滿足商超的需求，
話題4：廠家應(yīng)協(xié)助 經(jīng)銷商 加強商超終端的執(zhí)行工作，做好快速鋪貨與精耕細作
這一點非常重要。當廠家將所有前期的工作做好鋪墊之后，應(yīng)規(guī)定當?shù)氐?經(jīng)銷商 在一定的周期內(nèi)盡快對商超終端進行進場、鋪貨，即 經(jīng)銷商 進場的規(guī)定與實施，以便約束 經(jīng)銷商 的行為，在銷售旺季來臨之前做好一切的準備，避免了某些 經(jīng)銷商 出于費用或其他目的的考慮，遲遲不肯進場，一方面損失了廠家前期為了進場所支付的費用，另一方面，延誤了產(chǎn)品銷售的最佳商機。
另外，廠家管理的重點，不是 經(jīng)銷商 鋪完貨就萬事大吉，鋪貨是基礎(chǔ)而不是目的。 經(jīng)銷商 在終端較高的鋪貨率是廠家最起碼的工作考核標準之一，也是廠家對 經(jīng)銷商 執(zhí)行管理的基礎(chǔ)工作。除了鋪貨之外，最為重要的是 經(jīng)銷商 對于終端進行精耕細作，以建立良好的、可持續(xù)性的動銷步驟，才堪稱是對于終端的掌控。
在對于初期剛進入終端的 經(jīng)銷商 而言，對于終端進行精耕細作，就意味著打破原有業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容與規(guī)范。從商超終端的上柜、陳列標準的制定與維護及動銷程序及促銷活動的制定都要有一套嚴格的、并且可操作的體系在約束著業(yè)務(wù)人員的行為，只有這樣才有可能以復(fù)制的方式持續(xù)地在任何一個商超終端中，實現(xiàn)商品的良性流轉(zhuǎn)，提高單位貨架面積的產(chǎn)出，增加商品與消費者之-全球品牌網(wǎng)-間的粘性，也只有這樣才是保持商超、廠商三方之間的良好合作的基礎(chǔ)動力。
第一點：一般食品生產(chǎn)廠商在上柜的時候，可以依據(jù)不同商超性質(zhì)，依據(jù)下列原則進行：
A類終端（大賣場）：上柜品種數(shù)量總和不低于（總產(chǎn)品數(shù)）的90%；
B類終端（綜合超市）：上柜品種數(shù)量總和不低于70%；
C類終端（標準超市）：上柜品種數(shù)量總和不低于40%；
D類終端（便利店）：上柜品種數(shù)量總和不低于15%
同時，在把握好不同商超類型的產(chǎn)品上柜數(shù)量之外，還需要注意的是產(chǎn)品上柜時的種類，即前面所提到的產(chǎn)品組合，可依據(jù)不同商超的類型作以評估，以作為 經(jīng)銷商 在產(chǎn)品上柜時的指南與指導(dǎo)。
同時，為了鼓勵 經(jīng)銷商 選擇較好的位置進行鋪貨與上柜，增加產(chǎn)品的曝光率，制造賣場的氣氛，還可以給予一定的獎勵。如某企業(yè)制定的鋪貨獎勵政策是在終端的門口、收銀臺處擺放10件產(chǎn)品，每月給予一定的額外鋪貨獎勵或特別給予 經(jīng)銷商 爭取到較好的位置給予一定的費用支持。
第二點： 商品的陳列與維護
對進入商超系統(tǒng)資歷較淺的 經(jīng)銷商 而言，要自己制定一套行之有效、可操作的陳列規(guī)范與手冊，還不具備相應(yīng)的經(jīng)驗。此時廠家可以依據(jù)對于產(chǎn)品的熟悉度與理解力，并對于市場的深度洞察力去制定一套終端商品的陳列手冊，去指導(dǎo) 經(jīng)銷商 業(yè)代的商品陳列與維護統(tǒng)一性的工作，以避免因 經(jīng)銷商 單獨的個體行為而影響了廠家品牌形象的統(tǒng)一性。
無論是廠家或是商家，這里提供一些食品商品陳列的原則，以供參考：
利用空間：盡可能地利用空間，增加庫存和加強陳列外觀；
售點廣告：在售點做廣告既提高了品牌形象又加強了賣場競爭；
包裝面向：面向消費者增加了美觀，又使顧客易于了解；
集中陳列：品牌與品類的集中陳列會促使更多的品種銷售；
輪換與清潔：先進先出會保持食品的清潔度，同時獲得顧客的青睞。
但對于一些季節(jié)或節(jié)日促銷性的產(chǎn)品， 經(jīng)銷商 也可以根據(jù)終端賣場環(huán)境的氛圍去靈動性地調(diào)整商品的陳列方式。例如我們經(jīng)常在賣場看到堆頭的陳列，有些產(chǎn)品陳列很零亂，如拖鞋、毛巾等，好像被消費者翻過一樣，這便是廠家設(shè)計的一種陳列方式。故意造成很熱銷的場面，給消費者形成很多聯(lián)想。
第三點：廠家與商家對賣場動銷戰(zhàn)術(shù)性手段的應(yīng)用
對于愈演愈烈的賣場系統(tǒng)爭取顧客資源的競爭，以及優(yōu)質(zhì)賣場貨架空間的減少，后續(xù)的商品動銷實為廠商在商超工作中最為重要的活動內(nèi)容，同時也是運作商超在終端最為重要的環(huán)節(jié)。
有相當一部分的廠家與 經(jīng)銷商 ，認為只要產(chǎn)品上了商超的貨架，便成功了。其實不然，事實證明，雖然商品已經(jīng)上了柜并做了生動化的陳列，但如果不去引導(dǎo)產(chǎn)品說話，不去與消費者進行互動的話，仍然落得個“酒香也怕巷子深”的結(jié)局，這便是商超終端的動銷概念。
談起動銷，需要在戰(zhàn)術(shù)手段中做足功課，并能夠把握到各個環(huán)節(jié)的配合及平衡各方面因素。這里可以提供一些原則供大家參考：
第一：對于商超常規(guī)的促銷活動的制定與實施
對于當?shù)氐膮^(qū)域市場的促銷活動的設(shè)計，可由對當?shù)厥袌龇浅Ｊ煜さ?經(jīng)銷商 進行完成，廠家進行配合的便是在可承受的范圍之內(nèi)提供最大能力的資源支持，包括人力、產(chǎn)品、價格的折讓或是促銷工具的提供。無論是當?shù)?經(jīng)銷商 個體的還是廠家整體性的促銷活動，其中的促銷目標應(yīng)是一定要非常明確，比如新產(chǎn)品的上市、提高利潤、擴大當?shù)氐氖袌龇蓊~，亦或因為流行性的產(chǎn)品過季而需要清理庫存等等，均是廠商常見的促銷目標。在商超的促銷活動中需注意以下幾點：
1、 所設(shè)計的促銷活動一定要具有新穎性
即促銷手法要隨著市場的需求變化而進行不斷的創(chuàng)新。如果同一種方法用多了，消費
者就麻木了，比如同樣是買贈，上一檔期是買二贈一，那么下一檔期就可以買A送B。在策劃具體的促銷活動時，一定要考慮競爭因素，同一類型的同一款競爭產(chǎn)品已經(jīng)在買二送一了，如果你還是這樣，那么就顯不出來你的優(yōu)勢，這樣也搶占不了最好的終端資源，關(guān)鍵還是要看促銷活動的新穎性。
2、 在進行促銷活動時，廠商要考慮到鄰近商圈不同商超系統(tǒng)的平衡性
例如在上海每1000米的商圈內(nèi)，同時會有家樂福與大潤發(fā)商超系統(tǒng)，就必須同時在兩個系統(tǒng)中采取相同的促銷手法或保證促銷力度不能太大，以避免因各方因素的不平衡所帶來的商超強勢的罰款或節(jié)外的麻煩。
3、 當?shù)?經(jīng)銷商 在進行促銷活動設(shè)計的時候，廠家應(yīng)最大限度地利用售點進行品牌形
象的宣傳，利用同一資源將兩種目的結(jié)合起來。這是廠商聯(lián)合最為有效的推廣方式，在此，可以采用相互分攤費用、共擔風險的方式進行合作。
4、 促銷活動一定要注意張弛有度，切忌高密度、長時間的連續(xù)促銷。
長時間的連續(xù)促銷，容易給消費者對廠家的產(chǎn)品和品牌造成一種低價的印象。同時，最為可怕的是，容易對消費者形成一種促銷粘性，即：此產(chǎn)品除非有促銷活動，否則便不會去購買的習慣。
總之，食品企業(yè)進商超，既要事先做好營銷模式的規(guī)劃，即：選好 經(jīng)銷商 及如何分工合作，廠家如何對 經(jīng)銷商 進行支持等等；又要做好產(chǎn)品上架鋪貨、陳列、動銷及精耕細作等戰(zhàn)術(shù)性工作。只有實現(xiàn)了有效的營銷模式和有效的精耕細作工作的完美結(jié)合，廠商之間的協(xié)同營銷才可能取得真正成功。
因此，越來越集中的現(xiàn)代KA流通超市已經(jīng)緊緊鎖住了消費者的眼球。在此種競爭業(yè)態(tài)現(xiàn)狀下，一些中、小型食品生產(chǎn)企業(yè)（還未有直營商超的能力與資源）如何與當?shù)?經(jīng)銷商 共同分工協(xié)作，去進入商超，并制定有效的商超運作策略與銷售，是作為中小型食品廠商十分關(guān)心的話題。
話題1 ：如何選擇當?shù)睾线m的 經(jīng)銷商 進行合作？
食品生產(chǎn)企業(yè)要想與 經(jīng)銷商 達到良好的合作效果，在前期選擇 經(jīng)銷商 的目標和條件方面應(yīng)該有清晰的方向。最好的結(jié)合整體便是強強聯(lián)合，但這是最理想的設(shè)定。最底限的合作方式是強弱互補。
經(jīng)銷商 也是一個多樣化的商家群體，其自身的能力與資源的配置與其在市場中的定位與角色有很大的關(guān)系。比如，有些 經(jīng)銷商 在配送、物流方面顯得很有優(yōu)勢，而在市場營銷與商超終端運作方面并不精通；而有的 經(jīng)銷商 除了相應(yīng)的硬件條件非常有優(yōu)勢外，對于當?shù)厥袌龅倪\作、消費需求的把握和終端的掌控力度非常強。因此，食品生產(chǎn)企業(yè)要結(jié)合自身的資源配置及操作市場的能力有目的地選擇可以相互互補的 經(jīng)銷商 類型，才能更好地服務(wù)于商超前端的作業(yè)。
但對于一些有著非常強有力產(chǎn)品的食品廠商而言，初期選擇一些網(wǎng)絡(luò)較多、實力較強，并精通于當?shù)厥袌霾僮鞯?經(jīng)銷商 ，對于初期產(chǎn)品的快速鋪貨與上架具有非常大的幫助。本文就以中、小型食品生產(chǎn)企業(yè)如何與 經(jīng)銷商 在服務(wù)于商超的過程中展開合作進行探討。
話題2 ：食品廠家與 經(jīng)銷商 開展合作的基礎(chǔ)
在進入商超系統(tǒng)作業(yè)之前，應(yīng)規(guī)定好廠家與商家的權(quán)利、義務(wù)及各自的分工合作職責。尤基是針對規(guī)范性與系統(tǒng)性兼具的商超作業(yè)系統(tǒng)，更是以經(jīng)銷合同之外的附加協(xié)議進行規(guī)范與厘清。對于經(jīng)營上萬種單品的商超系統(tǒng)而言，體系化、科學(xué)化的運營是對 經(jīng)銷商 對接的一種考驗與規(guī)范。
例如：因為 經(jīng)銷商 的責任所導(dǎo)致的貨品上柜不及時而導(dǎo)致商超的罰款，理應(yīng)由 經(jīng)銷商 進行支付。但因為在廠商合約中沒有具體體現(xiàn)，也就成了廠商之間長期糾結(jié)的問題。
另外，對于現(xiàn)在收費名目繁多的商超系統(tǒng)，廠家還可以在費用支持與資金周轉(zhuǎn)方面對商家進行支持和扶持，以便解決 經(jīng)銷商 的資金周轉(zhuǎn)問題，以便爭取到更大的銷售出貨。
例如，筆者所服務(wù)的一家食品生產(chǎn)廠家，因產(chǎn)品月銷售與備貨均要求數(shù)量較多，所以 經(jīng)銷商 所覆蓋的商超系統(tǒng)門店越多， 經(jīng)銷商 在后期的資金周轉(zhuǎn)就越容易出現(xiàn)大的缺口。而 經(jīng)銷商 與廠家已經(jīng)合作多年，彼此雙方均產(chǎn)生了一定的信任，因此，廠家為其提供了周轉(zhuǎn)資金，更改了以往商超、廠家與商家的結(jié)算方式，在沒有資金結(jié)算風險的情況下，使其銷售業(yè)務(wù)進展得頗為順利。
話題3 ：廠家如何協(xié)助 經(jīng)銷商 打開商超的大門？
作為食品生產(chǎn)廠家，如果在有能力的條件下，盡量去直接與商超系統(tǒng)進行大盤合同的
談判，以便于充分利用廠商的資源取得準入條件的優(yōu)勢與費用成本的降低，從而提高產(chǎn)品總體的銷售毛利。
再者，不少商超系統(tǒng)，如沃爾瑪、大潤發(fā)等外資零售系統(tǒng)，已經(jīng)越來越傾向于直接與廠家對接談判，以爭取到更低的價格。總體大盤合同的集中化無論從費用支出、銷售扣點與結(jié)款的周期、選擇商超單店銷售額度的高低（即進入一些優(yōu)質(zhì)的門店），均為 經(jīng)銷商 進入商超提供了優(yōu)惠的條件，不僅鋪平了前期的道路，掃清進入的門檻，在利用廠商的資源爭得更多優(yōu)勢條件方面，也能夠起到作用。
與之相反，如果企業(yè)任由單獨的、弱小的 經(jīng)銷商 直接進入談判，不僅增加了整個產(chǎn)品供應(yīng)鏈條上的成本，同時也不能有效利用廠家的資源。
再有，廠家應(yīng)根據(jù)不同的商超性質(zhì)以及商超所在不同的位置制定不同的產(chǎn)品組合策略，以協(xié)助 經(jīng)銷商 在對商超系統(tǒng)采購人員的提案中，以強有力的產(chǎn)品組合爭取到供價優(yōu)勢。這其中的產(chǎn)品組合得益于廠家對產(chǎn)品的熟悉與理解度，能夠洞察不同商超性質(zhì)中消費者的不同需求，如大賣場、便利店因消費人群的不同、消費層次的多樣性，預(yù)示著不同商超需要陳列不同的產(chǎn)品組合，以迎合消費者的需求。
那么，該怎么樣來進行產(chǎn)品的組合呢？以下建議，無論是廠家或 經(jīng)銷商 ，都是可以考慮的方法：
1、打造不可替代的產(chǎn)品優(yōu)勢。現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展日益加快，市場也日益透明，這樣的優(yōu)勢越來越難打造，但食品生產(chǎn)廠家還是要在品類創(chuàng)新、獨特賣點塑造及包裝層面下足功夫。即跳躍競爭對手的束縛，爭取到明顯的優(yōu)勢與亮點。而作為 經(jīng)銷商 ，也可以利用一些相關(guān)的信息途徑，例如，在糖酒會上去發(fā)現(xiàn)一些非常有市場潛力的產(chǎn)品，然后進行區(qū)域買斷經(jīng)營，快速形成獨家優(yōu)勢。
2、把握消費需求的變化。很多時候，很多 經(jīng)銷商 認為把握需求、開發(fā)產(chǎn)品是廠家的事情。其實，對于當?shù)氐漠a(chǎn)品需求和市場理解， 經(jīng)銷商 往往比生產(chǎn)商有更深的洞察力。如果有心的 經(jīng)銷商 能夠進行角色的轉(zhuǎn)變，由純粹被動的供貨商變?yōu)橐粋€懂得市場需求、洞察消費者需求的企業(yè)，引導(dǎo)商超的產(chǎn)品潮流，進而將此信息反饋給廠家進行開發(fā)，往往會取得很好的效果，進而取得更好的銷售額。同時， 經(jīng)銷商 還是聯(lián)系商超與生產(chǎn)廠家新產(chǎn)品開發(fā)的一個紐帶，對此，商超系統(tǒng)是非常歡迎的，這樣做，也會更加穩(wěn)固廠商與商超的關(guān)系。
3、具有攻心力的產(chǎn)品組合真正能夠營造賣場人氣氛圍，給商超帶來大的客流。所謂人氣就是客流量，只有大的客流量才可能帶來消費的可能；作為商超系統(tǒng)，其希望的場面便是供應(yīng)商的產(chǎn)品能夠給其帶來更多的客流量，不僅僅是重復(fù)購買此產(chǎn)品，同時也為其他的產(chǎn)品帶來商機。
因此，廠家與 經(jīng)銷商 在商超銷售的產(chǎn)品組合策略中，一定要涵蓋攻市場、賺人氣、掙賣氣三個層次的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品組合，方能全方位滿足商超的需求，
話題4：廠家應(yīng)協(xié)助 經(jīng)銷商 加強商超終端的執(zhí)行工作，做好快速鋪貨與精耕細作
這一點非常重要。當廠家將所有前期的工作做好鋪墊之后，應(yīng)規(guī)定當?shù)氐?經(jīng)銷商 在一定的周期內(nèi)盡快對商超終端進行進場、鋪貨，即 經(jīng)銷商 進場的規(guī)定與實施，以便約束 經(jīng)銷商 的行為，在銷售旺季來臨之前做好一切的準備，避免了某些 經(jīng)銷商 出于費用或其他目的的考慮，遲遲不肯進場，一方面損失了廠家前期為了進場所支付的費用，另一方面，延誤了產(chǎn)品銷售的最佳商機。
另外，廠家管理的重點，不是 經(jīng)銷商 鋪完貨就萬事大吉，鋪貨是基礎(chǔ)而不是目的。 經(jīng)銷商 在終端較高的鋪貨率是廠家最起碼的工作考核標準之一，也是廠家對 經(jīng)銷商 執(zhí)行管理的基礎(chǔ)工作。除了鋪貨之外，最為重要的是 經(jīng)銷商 對于終端進行精耕細作，以建立良好的、可持續(xù)性的動銷步驟，才堪稱是對于終端的掌控。
在對于初期剛進入終端的 經(jīng)銷商 而言，對于終端進行精耕細作，就意味著打破原有業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容與規(guī)范。從商超終端的上柜、陳列標準的制定與維護及動銷程序及促銷活動的制定都要有一套嚴格的、并且可操作的體系在約束著業(yè)務(wù)人員的行為，只有這樣才有可能以復(fù)制的方式持續(xù)地在任何一個商超終端中，實現(xiàn)商品的良性流轉(zhuǎn)，提高單位貨架面積的產(chǎn)出，增加商品與消費者之-全球品牌網(wǎng)-間的粘性，也只有這樣才是保持商超、廠商三方之間的良好合作的基礎(chǔ)動力。
第一點：一般食品生產(chǎn)廠商在上柜的時候，可以依據(jù)不同商超性質(zhì)，依據(jù)下列原則進行：
A類終端（大賣場）：上柜品種數(shù)量總和不低于（總產(chǎn)品數(shù)）的90%；
B類終端（綜合超市）：上柜品種數(shù)量總和不低于70%；
C類終端（標準超市）：上柜品種數(shù)量總和不低于40%；
D類終端（便利店）：上柜品種數(shù)量總和不低于15%
同時，在把握好不同商超類型的產(chǎn)品上柜數(shù)量之外，還需要注意的是產(chǎn)品上柜時的種類，即前面所提到的產(chǎn)品組合，可依據(jù)不同商超的類型作以評估，以作為 經(jīng)銷商 在產(chǎn)品上柜時的指南與指導(dǎo)。
同時，為了鼓勵 經(jīng)銷商 選擇較好的位置進行鋪貨與上柜，增加產(chǎn)品的曝光率，制造賣場的氣氛，還可以給予一定的獎勵。如某企業(yè)制定的鋪貨獎勵政策是在終端的門口、收銀臺處擺放10件產(chǎn)品，每月給予一定的額外鋪貨獎勵或特別給予 經(jīng)銷商 爭取到較好的位置給予一定的費用支持。
第二點： 商品的陳列與維護
對進入商超系統(tǒng)資歷較淺的 經(jīng)銷商 而言，要自己制定一套行之有效、可操作的陳列規(guī)范與手冊，還不具備相應(yīng)的經(jīng)驗。此時廠家可以依據(jù)對于產(chǎn)品的熟悉度與理解力，并對于市場的深度洞察力去制定一套終端商品的陳列手冊，去指導(dǎo) 經(jīng)銷商 業(yè)代的商品陳列與維護統(tǒng)一性的工作，以避免因 經(jīng)銷商 單獨的個體行為而影響了廠家品牌形象的統(tǒng)一性。
無論是廠家或是商家，這里提供一些食品商品陳列的原則，以供參考：
利用空間：盡可能地利用空間，增加庫存和加強陳列外觀；
售點廣告：在售點做廣告既提高了品牌形象又加強了賣場競爭；
包裝面向：面向消費者增加了美觀，又使顧客易于了解；
集中陳列：品牌與品類的集中陳列會促使更多的品種銷售；
輪換與清潔：先進先出會保持食品的清潔度，同時獲得顧客的青睞。
但對于一些季節(jié)或節(jié)日促銷性的產(chǎn)品， 經(jīng)銷商 也可以根據(jù)終端賣場環(huán)境的氛圍去靈動性地調(diào)整商品的陳列方式。例如我們經(jīng)常在賣場看到堆頭的陳列，有些產(chǎn)品陳列很零亂，如拖鞋、毛巾等，好像被消費者翻過一樣，這便是廠家設(shè)計的一種陳列方式。故意造成很熱銷的場面，給消費者形成很多聯(lián)想。
第三點：廠家與商家對賣場動銷戰(zhàn)術(shù)性手段的應(yīng)用
對于愈演愈烈的賣場系統(tǒng)爭取顧客資源的競爭，以及優(yōu)質(zhì)賣場貨架空間的減少，后續(xù)的商品動銷實為廠商在商超工作中最為重要的活動內(nèi)容，同時也是運作商超在終端最為重要的環(huán)節(jié)。
有相當一部分的廠家與 經(jīng)銷商 ，認為只要產(chǎn)品上了商超的貨架，便成功了。其實不然，事實證明，雖然商品已經(jīng)上了柜并做了生動化的陳列，但如果不去引導(dǎo)產(chǎn)品說話，不去與消費者進行互動的話，仍然落得個“酒香也怕巷子深”的結(jié)局，這便是商超終端的動銷概念。
談起動銷，需要在戰(zhàn)術(shù)手段中做足功課，并能夠把握到各個環(huán)節(jié)的配合及平衡各方面因素。這里可以提供一些原則供大家參考：
第一：對于商超常規(guī)的促銷活動的制定與實施
對于當?shù)氐膮^(qū)域市場的促銷活動的設(shè)計，可由對當?shù)厥袌龇浅Ｊ煜さ?經(jīng)銷商 進行完成，廠家進行配合的便是在可承受的范圍之內(nèi)提供最大能力的資源支持，包括人力、產(chǎn)品、價格的折讓或是促銷工具的提供。無論是當?shù)?經(jīng)銷商 個體的還是廠家整體性的促銷活動，其中的促銷目標應(yīng)是一定要非常明確，比如新產(chǎn)品的上市、提高利潤、擴大當?shù)氐氖袌龇蓊~，亦或因為流行性的產(chǎn)品過季而需要清理庫存等等，均是廠商常見的促銷目標。在商超的促銷活動中需注意以下幾點：
1、 所設(shè)計的促銷活動一定要具有新穎性
即促銷手法要隨著市場的需求變化而進行不斷的創(chuàng)新。如果同一種方法用多了，消費
者就麻木了，比如同樣是買贈，上一檔期是買二贈一，那么下一檔期就可以買A送B。在策劃具體的促銷活動時，一定要考慮競爭因素，同一類型的同一款競爭產(chǎn)品已經(jīng)在買二送一了，如果你還是這樣，那么就顯不出來你的優(yōu)勢，這樣也搶占不了最好的終端資源，關(guān)鍵還是要看促銷活動的新穎性。
2、 在進行促銷活動時，廠商要考慮到鄰近商圈不同商超系統(tǒng)的平衡性
例如在上海每1000米的商圈內(nèi)，同時會有家樂福與大潤發(fā)商超系統(tǒng)，就必須同時在兩個系統(tǒng)中采取相同的促銷手法或保證促銷力度不能太大，以避免因各方因素的不平衡所帶來的商超強勢的罰款或節(jié)外的麻煩。
3、 當?shù)?經(jīng)銷商 在進行促銷活動設(shè)計的時候，廠家應(yīng)最大限度地利用售點進行品牌形
象的宣傳，利用同一資源將兩種目的結(jié)合起來。這是廠商聯(lián)合最為有效的推廣方式，在此，可以采用相互分攤費用、共擔風險的方式進行合作。
4、 促銷活動一定要注意張弛有度，切忌高密度、長時間的連續(xù)促銷。
長時間的連續(xù)促銷，容易給消費者對廠家的產(chǎn)品和品牌造成一種低價的印象。同時，最為可怕的是，容易對消費者形成一種促銷粘性，即：此產(chǎn)品除非有促銷活動，否則便不會去購買的習慣。
總之，食品企業(yè)進商超，既要事先做好營銷模式的規(guī)劃，即：選好 經(jīng)銷商 及如何分工合作，廠家如何對 經(jīng)銷商 進行支持等等；又要做好產(chǎn)品上架鋪貨、陳列、動銷及精耕細作等戰(zhàn)術(shù)性工作。只有實現(xiàn)了有效的營銷模式和有效的精耕細作工作的完美結(jié)合，廠商之間的協(xié)同營銷才可能取得真正成功。
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