2010年，網(wǎng)絡零售接近五個億，沃爾瑪整個零售大概是四百億，中國網(wǎng)上零售相當于12個沃爾瑪。還有就是網(wǎng)民滲透率不斷增加、B2C的崛起，人群的全覆蓋顯示出巨大的商機。臨近年末，當當京東上演的價格大戰(zhàn)，無疑給2011年的 電子商務 激烈競爭做了場預熱賽。面對巨額資金投入的電商巨頭，更多的中小企業(yè)不會選擇正面競爭。李智回顧2010年的行業(yè)發(fā)展，就2011年的市場格局做進一步分析。
綜合類B2C將會成為寡頭競爭
當當和京東都有一個共同的發(fā)展軌跡，都是由垂直領域向百貨類發(fā)展。他們在各自的垂直行業(yè)領域做到了行業(yè)領頭羊的位置后，再往百貨類商品衍生，自然在銷售渠道上不可避免的面臨直接競爭。由其是京東將3C類商品的價格已經(jīng)做了行業(yè)的底線，有些商品甚至是虧本甩賣。當大家都在賣同一件商品的時候，上游供應商給予的價格支持應該相差無幾。兩大巨頭的價格比拼，表面上看獲利的是終端消費者，但實際卻使整個 電子商務 行業(yè)陷入價格競爭的惡性循環(huán)。從經(jīng)營原則上講，沒有一家企業(yè)愿意虧本賺吆喝。
當當?shù)娘L光上市，京東商城上億美金的新融資，有如此強大的現(xiàn)金流做支撐，就算虧本兩家企業(yè)也沒有任何的資金壓力。在兩家瘋狂促銷的階段里，都可以獲得較高的營業(yè)額和贏得新的客戶基數(shù)。但促銷活動結(jié)束，恢復商品的正常價格后，客戶是否還會愿意掏錢買單呢？從當前的網(wǎng)購人群購物需求分析，客戶不管是在淘寶還是在B2C網(wǎng)站購物，如果商品都一樣，可能更多的還是考慮價格。兩家企業(yè)在業(yè)內(nèi)的品牌和客戶口碑已經(jīng)具備了一定的影響力，暫時性或短期的促銷力度可行，但是長期性不計盈利目的的銷售策略，很容易造成企業(yè)資金鏈的斷裂。為了讓小賣家有更多的發(fā)展機會，大企業(yè)更多應該承擔社會責任。更應該為建立良好的市場競爭環(huán)境樹立起榜樣。
隨著成本暴漲預期和用戶體驗門檻注定綜合類B2C平臺市場已然寡頭壟斷，未來肯定只會有少數(shù)的幾家綜合類的B2C巨頭存在，更多的B2C應該還是耕耘于垂直類 電子商務 。綜合類B2C的物流、支付、團隊、推廣等運營成本遠遠高于垂直類B2C，不是每家企業(yè)都有實力能從單一產(chǎn)品向百貨類商品進行延伸。為什么京東、當當有如此高速的發(fā)展，并且能輕松切入百貨類商品？京東所銷售的3C類商品，是快消品消費量最大的一類。也就是京東所涵蓋的客戶群，基本上是主流的網(wǎng)購消費人群。他們在購買3C產(chǎn)品的同時，同樣有其他商品的需求。京東的誠信體系，客戶口碑都通過幾年的積累形成了很強的品牌效益。客戶的再次消費發(fā)掘，應該是水到渠成。尤其京東推出的開放平臺策略，使得京東由單純的B2C平臺轉(zhuǎn)變成了B2B2C的模式。未來3年，最大的看點是京東VS淘寶商城：是京東率先補上“開放”短板，還是淘寶提速打造其物流帝國，速度之爭，王者之道。
中小企業(yè)選擇垂直類B2C還是品牌B2C?
中小企業(yè)在選擇做垂直B2C應該只求做精做細，不求做大做強。垂直B2C，品類選擇是生死大考。首先，市場規(guī)模大，易重復購買，倉配要求低，產(chǎn)品線可拓展是垂直B2C的四條生死線。李智見過太多有資源，有資金，有團隊，老板靠譜，08年前起步的垂直B2C，選錯品類，不是銷聲匿跡，就是生死兩難，即使拿到了1-2輪投資，規(guī)模也很難上來，最后很多向自有品牌轉(zhuǎn)型了。其次，要避開血拼價格的完全標準品。正如VC常問的那樣，你和京東比有什么優(yōu)勢？
像Vancl、Masa-Masa、夢芭莎這樣上規(guī)模的品牌B2C，基本已屬絕唱，很難再有后來者成功了。尤其是在創(chuàng)立初期產(chǎn)品線短，轉(zhuǎn)化率低，在用戶獲取成本暴漲的今天，“起步價”實在太高，如非配合其他戰(zhàn)略目標，實非良選。此外，單一品牌上量慢，而后端成本又與訂單規(guī)模加速成反比，沿品類和人群兩個維度擴張產(chǎn)品線幾為必然，這就是Vancl做V+，Masa-Maso做女裝和童裝，夢芭莎越做越雜的奧秘所在。從這個角度看，品牌B2C和垂直B2C是有重合的，無非一個人家牌子，一個是自己牌子。因此具備自有品牌產(chǎn)品的企業(yè)適合做品牌B2C，而加工制造型企業(yè)更適合做垂直類B2C的供貨商。
渠道為王，構(gòu)建“線上+線下”分銷體系
傳統(tǒng)廠商除了繼續(xù)發(fā)展線下的渠道體系，很多廠商已經(jīng)意識到了線上渠道分銷的重要性。比如李寧、安踏幾乎在線下實體店完全飽和的情況下，還不斷往線上拓展。“渠道為王”，不論是線上還是線下，掌控了渠道優(yōu)勢就是占領了市場。企業(yè)打造自己的線上分銷平臺，目前還是以網(wǎng)店代理分銷為主流，CPS、網(wǎng)站聯(lián)盟、購物搜索等各種分銷方式讓企業(yè)線上渠道發(fā)展更加多元化。
傳統(tǒng)企業(yè)很多都有線下的實體店，當啟動線上平臺后，不可避免的會存在與線下實體店的價格、服務沖突等問題。那么企業(yè)就應該制定一套完整的產(chǎn)品定價、獎懲、服務制度來規(guī)范自己的渠道。很多時候企業(yè)沒法去掌控代理的銷售價格，企業(yè)這時候應該投入相當?shù)娜肆ξ锪θゾS護自己的銷售網(wǎng)絡，比如定期店鋪巡視、設立客戶舉報等方式。最有效的辦法，還是采用獨立開發(fā)線上專供產(chǎn)品，或-全球品牌網(wǎng)-單獨設計一個網(wǎng)購品牌來供貨。
中小企業(yè)自建物流配送中心基本上不現(xiàn)實，更多的還是依賴專業(yè)的物流公司來合作。如果利用線下的實體店成為配送中心，就可以大大降低實體店的庫存壓力。也可以將分布在全國各地的線下實體店做成產(chǎn)品體驗店、代購店，客戶在網(wǎng)上下訂單，然后可以親自去店內(nèi)體驗產(chǎn)品和然后支付購買。更多“線上+線下”結(jié)合的銷售模式值得企業(yè)去實踐和探索。
電子商務 外包服務將成趨勢
對于 電子商務 的玩家們，特別是品牌商而言，從頭到腳打造完整豪華陣容和全套光鮮裝備是不現(xiàn)實的，部分外包是必須的，原因如下：一是市場上電商人才緊缺，有錢也不一定挖到，挖到也還有團隊磨合期。二是基礎設施（系統(tǒng)+倉配）投入規(guī)模大，攤銷成本高，不上規(guī)模不經(jīng)濟。三是自建磨合期長，而電商則無速度不立。四是大部分消費品品類，特別是中高端品牌，不具備日均千單的潛力，無法自建，只能外包。因此專業(yè)的 電子商務 外包服務提供商是更多中小企業(yè)的選擇，比如廣州趨勢動力為中小企業(yè)提供了從咨詢策劃、雙模建站、流量推廣、流量轉(zhuǎn)化、效果檢測、客戶管理等全程全網(wǎng)一站式服務。企業(yè)只需配置客服專員，執(zhí)行售前售后服務、訂單處理、倉儲服務、配送管理等，即可輕松獲取商機。
2011年，隨著 電子商務 市場的成熟，讓行業(yè)發(fā)展更加多元化，選擇差異化的經(jīng)營模式是傳統(tǒng)企業(yè)尋求占得 電子商務 一席之地的致勝之道。
綜合類B2C將會成為寡頭競爭
當當和京東都有一個共同的發(fā)展軌跡，都是由垂直領域向百貨類發(fā)展。他們在各自的垂直行業(yè)領域做到了行業(yè)領頭羊的位置后，再往百貨類商品衍生，自然在銷售渠道上不可避免的面臨直接競爭。由其是京東將3C類商品的價格已經(jīng)做了行業(yè)的底線，有些商品甚至是虧本甩賣。當大家都在賣同一件商品的時候，上游供應商給予的價格支持應該相差無幾。兩大巨頭的價格比拼，表面上看獲利的是終端消費者，但實際卻使整個 電子商務 行業(yè)陷入價格競爭的惡性循環(huán)。從經(jīng)營原則上講，沒有一家企業(yè)愿意虧本賺吆喝。
當當?shù)娘L光上市，京東商城上億美金的新融資，有如此強大的現(xiàn)金流做支撐，就算虧本兩家企業(yè)也沒有任何的資金壓力。在兩家瘋狂促銷的階段里，都可以獲得較高的營業(yè)額和贏得新的客戶基數(shù)。但促銷活動結(jié)束，恢復商品的正常價格后，客戶是否還會愿意掏錢買單呢？從當前的網(wǎng)購人群購物需求分析，客戶不管是在淘寶還是在B2C網(wǎng)站購物，如果商品都一樣，可能更多的還是考慮價格。兩家企業(yè)在業(yè)內(nèi)的品牌和客戶口碑已經(jīng)具備了一定的影響力，暫時性或短期的促銷力度可行，但是長期性不計盈利目的的銷售策略，很容易造成企業(yè)資金鏈的斷裂。為了讓小賣家有更多的發(fā)展機會，大企業(yè)更多應該承擔社會責任。更應該為建立良好的市場競爭環(huán)境樹立起榜樣。
隨著成本暴漲預期和用戶體驗門檻注定綜合類B2C平臺市場已然寡頭壟斷，未來肯定只會有少數(shù)的幾家綜合類的B2C巨頭存在，更多的B2C應該還是耕耘于垂直類 電子商務 。綜合類B2C的物流、支付、團隊、推廣等運營成本遠遠高于垂直類B2C，不是每家企業(yè)都有實力能從單一產(chǎn)品向百貨類商品進行延伸。為什么京東、當當有如此高速的發(fā)展，并且能輕松切入百貨類商品？京東所銷售的3C類商品，是快消品消費量最大的一類。也就是京東所涵蓋的客戶群，基本上是主流的網(wǎng)購消費人群。他們在購買3C產(chǎn)品的同時，同樣有其他商品的需求。京東的誠信體系，客戶口碑都通過幾年的積累形成了很強的品牌效益。客戶的再次消費發(fā)掘，應該是水到渠成。尤其京東推出的開放平臺策略，使得京東由單純的B2C平臺轉(zhuǎn)變成了B2B2C的模式。未來3年，最大的看點是京東VS淘寶商城：是京東率先補上“開放”短板，還是淘寶提速打造其物流帝國，速度之爭，王者之道。
中小企業(yè)選擇垂直類B2C還是品牌B2C?
中小企業(yè)在選擇做垂直B2C應該只求做精做細，不求做大做強。垂直B2C，品類選擇是生死大考。首先，市場規(guī)模大，易重復購買，倉配要求低，產(chǎn)品線可拓展是垂直B2C的四條生死線。李智見過太多有資源，有資金，有團隊，老板靠譜，08年前起步的垂直B2C，選錯品類，不是銷聲匿跡，就是生死兩難，即使拿到了1-2輪投資，規(guī)模也很難上來，最后很多向自有品牌轉(zhuǎn)型了。其次，要避開血拼價格的完全標準品。正如VC常問的那樣，你和京東比有什么優(yōu)勢？
像Vancl、Masa-Masa、夢芭莎這樣上規(guī)模的品牌B2C，基本已屬絕唱，很難再有后來者成功了。尤其是在創(chuàng)立初期產(chǎn)品線短，轉(zhuǎn)化率低，在用戶獲取成本暴漲的今天，“起步價”實在太高，如非配合其他戰(zhàn)略目標，實非良選。此外，單一品牌上量慢，而后端成本又與訂單規(guī)模加速成反比，沿品類和人群兩個維度擴張產(chǎn)品線幾為必然，這就是Vancl做V+，Masa-Maso做女裝和童裝，夢芭莎越做越雜的奧秘所在。從這個角度看，品牌B2C和垂直B2C是有重合的，無非一個人家牌子，一個是自己牌子。因此具備自有品牌產(chǎn)品的企業(yè)適合做品牌B2C，而加工制造型企業(yè)更適合做垂直類B2C的供貨商。
渠道為王，構(gòu)建“線上+線下”分銷體系
傳統(tǒng)廠商除了繼續(xù)發(fā)展線下的渠道體系，很多廠商已經(jīng)意識到了線上渠道分銷的重要性。比如李寧、安踏幾乎在線下實體店完全飽和的情況下，還不斷往線上拓展。“渠道為王”，不論是線上還是線下，掌控了渠道優(yōu)勢就是占領了市場。企業(yè)打造自己的線上分銷平臺，目前還是以網(wǎng)店代理分銷為主流，CPS、網(wǎng)站聯(lián)盟、購物搜索等各種分銷方式讓企業(yè)線上渠道發(fā)展更加多元化。
傳統(tǒng)企業(yè)很多都有線下的實體店，當啟動線上平臺后，不可避免的會存在與線下實體店的價格、服務沖突等問題。那么企業(yè)就應該制定一套完整的產(chǎn)品定價、獎懲、服務制度來規(guī)范自己的渠道。很多時候企業(yè)沒法去掌控代理的銷售價格，企業(yè)這時候應該投入相當?shù)娜肆ξ锪θゾS護自己的銷售網(wǎng)絡，比如定期店鋪巡視、設立客戶舉報等方式。最有效的辦法，還是采用獨立開發(fā)線上專供產(chǎn)品，或-全球品牌網(wǎng)-單獨設計一個網(wǎng)購品牌來供貨。
中小企業(yè)自建物流配送中心基本上不現(xiàn)實，更多的還是依賴專業(yè)的物流公司來合作。如果利用線下的實體店成為配送中心，就可以大大降低實體店的庫存壓力。也可以將分布在全國各地的線下實體店做成產(chǎn)品體驗店、代購店，客戶在網(wǎng)上下訂單，然后可以親自去店內(nèi)體驗產(chǎn)品和然后支付購買。更多“線上+線下”結(jié)合的銷售模式值得企業(yè)去實踐和探索。
電子商務 外包服務將成趨勢
對于 電子商務 的玩家們，特別是品牌商而言，從頭到腳打造完整豪華陣容和全套光鮮裝備是不現(xiàn)實的，部分外包是必須的，原因如下：一是市場上電商人才緊缺，有錢也不一定挖到，挖到也還有團隊磨合期。二是基礎設施（系統(tǒng)+倉配）投入規(guī)模大，攤銷成本高，不上規(guī)模不經(jīng)濟。三是自建磨合期長，而電商則無速度不立。四是大部分消費品品類，特別是中高端品牌，不具備日均千單的潛力，無法自建，只能外包。因此專業(yè)的 電子商務 外包服務提供商是更多中小企業(yè)的選擇，比如廣州趨勢動力為中小企業(yè)提供了從咨詢策劃、雙模建站、流量推廣、流量轉(zhuǎn)化、效果檢測、客戶管理等全程全網(wǎng)一站式服務。企業(yè)只需配置客服專員，執(zhí)行售前售后服務、訂單處理、倉儲服務、配送管理等，即可輕松獲取商機。
2011年，隨著 電子商務 市場的成熟，讓行業(yè)發(fā)展更加多元化，選擇差異化的經(jīng)營模式是傳統(tǒng)企業(yè)尋求占得 電子商務 一席之地的致勝之道。
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 2011，中國零售電子商務發(fā)展格局
