2011年，近40家獨(dú)立B2C為流量所逼進(jìn)駐天貓，獨(dú)立B2C已死“的聲音甚囂塵上。兩年后，獨(dú)立B2C未死并且前赴后繼地出現(xiàn)，但它們正在承受日漸高企的流量成本帶來的難以負(fù)荷之重。
流量！流量！
2011年，包括紅孩子、庫(kù)巴網(wǎng)、聚美優(yōu)品、一號(hào)店等在內(nèi)的近40家獨(dú)立B2C為流量所逼進(jìn)駐淘寶商城。彼時(shí)，獨(dú)立B2C對(duì)綜合類平臺(tái)B2C的示弱讓唱衰前者的聲音不絕于耳，”獨(dú)立B2C已死“的觀點(diǎn)亦甚囂塵上。兩年后，被蘇寧易購(gòu)、國(guó)美分別收購(gòu)的紅孩子和庫(kù)巴網(wǎng)早已撤掉了天貓旗艦店，美妝垂直電商聚美優(yōu)品也在天貓消失。
兩年間，獨(dú)立B2C并沒有死，并且還在前赴后繼地出現(xiàn)。但新進(jìn)場(chǎng)者仍然要面對(duì)”前輩們“所經(jīng)歷過的老問題：日漸高企的流量成本正在成為它們的難以負(fù)荷之重。
有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年以來，國(guó)內(nèi)電商流量的兩極分化日益嚴(yán)重，排名前十的電商網(wǎng)站的流量占據(jù)了整體流量的40%，其中排名前三的三家電商又占據(jù)了前十家整體流量中的近50%。
”馬太效應(yīng)越來越明顯。“億瑪在線副總裁朱啟功認(rèn)為，這一趨勢(shì)導(dǎo)致中小型的獨(dú)立B2C獲取流量和新客戶的成本越來越高，發(fā)展極度困難。以某化妝品網(wǎng)站為例，這一網(wǎng)站去年第四季度的每位新客戶獲取成本大約為200元，而今年二季度已接近450元。
向流量大戶示好
在像紅孩子、庫(kù)巴網(wǎng)那樣找到愿意收購(gòu)自己的”干爹“前，獨(dú)立B2C仍然不得不向淘寶、京東等流量大戶示好。
酒仙網(wǎng)CEO郝鴻峰將這種示好總結(jié)為”與人為善不樹敵“的經(jīng)營(yíng)策略。作為一個(gè)垂直電商，酒仙網(wǎng)目前已入駐了天貓、京東、蘇寧易購(gòu)、亞馬遜等國(guó)內(nèi)主流電商平臺(tái)。來自酒仙網(wǎng)官網(wǎng)以外的銷售額占據(jù)了整體銷售額的40%。
”這40%的投入產(chǎn)出比是非常高的。不用這樣的理念去合作，意味著丟掉了40%的銷售額，也有一大堆的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每天要和我PK價(jià)格。“郝鴻峰這樣說道。在拉攏線上巨頭的同時(shí)，酒仙網(wǎng)同時(shí)與線下的酒類實(shí)體連鎖店合作，以期搶占線下的”人流“。
另一家向流量大戶示好的獨(dú)立B2C是有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品電商沱沱工社。沱沱工社目前和幾乎所有的流量平臺(tái)都有合作，”一方面這些平臺(tái)能夠帶來流量和訂單，一方面對(duì)品牌也有宣傳作用。“在沱沱工社CEO杜非看來，與流量大戶的合作原因簡(jiǎn)單而又實(shí)在。
以盡可能低的成本獲取新用戶已成為獨(dú)立B2C求生的必備技能，但具備這項(xiàng)技能并不意味著可高枕無憂。據(jù)該數(shù)據(jù)顯示，電商獲取新用戶還存在轉(zhuǎn)化難的問題。在電商流量結(jié)構(gòu)中，新流量占比約為62%，但其對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)率僅為32%。如何留住新用戶、提高新用戶購(gòu)買頻率和客單價(jià)是電商需要解決的另一個(gè)問題。
規(guī)模與”小而美“之爭(zhēng)
規(guī)模與盈利仍然是電商們難以抉擇的問題。2013年之前，”沒有規(guī)模就沒有未來“幾乎被團(tuán)購(gòu)、垂直電商和綜合電商們奉為圭臬。而2013年之后，包括美團(tuán)、凡客在內(nèi)的部分團(tuán)購(gòu)、B2C開始將盈利作為重點(diǎn)。
經(jīng)歷了燒錢和資本寒冬的電商不再迷信規(guī)模，但”規(guī)模論“仍然有市場(chǎng)。唯品會(huì)高級(jí)副總裁唐倚智就是”規(guī)模論“的堅(jiān)定擁護(hù)者。”做規(guī)模是商業(yè)的法則，沃爾瑪不做規(guī)模嗎？京東不做規(guī)模嗎？要做電商就要講規(guī)模，只有規(guī)模才有未來！“
唐倚智以唯品會(huì)的物流成本為例，試圖表明規(guī)模效應(yīng)對(duì)電商的重要性。據(jù)他透露，唯品會(huì)2012年年初剛上市時(shí)的物流成本占比是18.9%，如今降到了12%。這種下降源于唯品會(huì)的訂單規(guī)模擴(kuò)大，面向物流企業(yè)的議價(jià)權(quán)提高。
但唐倚智的觀點(diǎn)遭到了軍品電商鐵血網(wǎng)CEO蔣磊的針鋒相對(duì)。鐵血網(wǎng)是一家典型的”小而美“公司，這家電商年銷售額在億元左右的網(wǎng)站，從2008年涉足電商之初就開始盈利。”一個(gè)再小的行業(yè)，只要有足夠高的毛利就能盈利。“鐵血網(wǎng)的毛利率在40%左右，為了提高毛利率，鐵血網(wǎng)已經(jīng)推出了自有品牌商品。
同樣擁有高毛利的沱沱工社亦嘗到了盲目擴(kuò)張規(guī)模的教訓(xùn)。沱沱工社2010年成立之初曾在上海、北京和深圳同時(shí)開展業(yè)務(wù)，但巨額的冷鏈配送成本讓公司后來不得不停掉深圳和上海的業(yè)務(wù)。這一調(diào)整讓沱沱工社在2012年實(shí)現(xiàn)了階段性盈利，并且理順了自身的運(yùn)營(yíng)體系。
”從市場(chǎng)的角度來說，大平臺(tái)追求的一定是規(guī)模，垂直電商是走細(xì)分需求。“大樸網(wǎng)CEO、原庫(kù)巴網(wǎng)創(chuàng)始人王治全認(rèn)為，電商對(duì)于規(guī)模的取舍關(guān)鍵在于自身的性質(zhì)。國(guó)內(nèi)獨(dú)立垂直電商的困境在于用平臺(tái)的思維來做垂直電商，過度注重規(guī)模而在精細(xì)化服務(wù)上做的太糟糕。
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